GESTÃO POR COMPETÊNCIA

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Neste novo cenário, Ruano (2003), encontra o surgimento da ferramenta de “Gestão por competência”, utilizada por profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo cenário, ao mesmo tempo em que atendem as realizações pessoais e subjetivas de cada membro de uma organização. É através do mapeamento de competências, que os subsistemas de RH gerenciam e / ou conseqüênciam comportamentos, ou seja, quanto mais competências possui um colaborador, mais ele é remunerado, desenvolvido, protegido, retido na organização.

Nos critérios de atuação do RH na ferramenta de “Gestão por competência”, segundo Ruano (2003), de operacional passa a ser estratégico, de policiamento para parceria, do administrativo para o consultivo, de voltado para funções para voltado a negócios, de remediativo para preventivo e assim por diante. Não há, segundo Ruano (2003) outro órgão que não o RH, a assessorar os outros departamentos a pesquisar, estudar, analisar competências e comportamentos desejáveis e favoráveis aos objetivos da organização de maneira estratégica que permita transformar ou trocar os colaboradores que não atendem as necessidades da organização, bem como qualificar e desenvolver ainda mais, colaboradores que hoje mesmo em posições hierárquicas operacionais, podem a médio ou curto prazo, serem preparados e dirigidos a cargos de liderança.

            Neste “Assessoramento”, Gerenciar competências organizacionais, segundo Ruano (2003) envolve pelo menos algumas ações, como por exemplo:

 

1) Vincular entrevistas, avaliações de desempenho, coaching, treinamentos, remuneração e desenvolvimento de pessoas em direção aos valores e a missão da empresa;

2) Comunicar ao funcionários e gestores os comportamentos valorizados pela organização e os não desejáveis;

3) Desenvolver vantagens competitivas interna e externamente;

4) Desenvolver feedback em 360º;

5) Encorajar a cooperação;

6) Focalizar comportamentos que privilegiem de alguma forma a produção e a qualidade no atendimento ao cliente;

7) Planejar ambientes que possibilitem o crescimento de funcionários e consequentemente da organização;

8)   Guiar decisões gerenciais;

9)   Alinhar interesses individuais x organizacionais, bem como suas competências;

10) Alinhar critérios de Seleção de pessoal;

11)  Alinhar critérios de cargos e salários;  

  As competências de cada funcionário, segundo Ruano (2003), é muito semelhante ao que o senso comum chama de “personalidade”, a exemplo de dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão, relacionamento interpessoal, dentre outras. Considerando que a história de vida de cada sujeito é diferente, o plano de Gestão por competências, visa adaptar funcionários com “pré – disposições” a determinadas funções, como por exemplo, se na linha de produção temos um operador de máquinas com as competências necessárias para ser uma Analista de Planejamento e Controle de Produção, necessitando desenvolver um pouco mais a competência de liderança, através de treinamentos, plano de carreira, alinhamento da remuneração, etc, podemos capacitá-lo para um novo cargo desenvolvendo-o rumo aos objetivos da empresa, o que sem esta ferramenta, não teríamos como realizá-la, e talvez, recorreríamos as antigas práticas de recrutamento e seleção no mercado ou em onerosas parcerias que nos auxiliasse a encontrar este Analista de Planejamento e Controle de Produção no mercado – de -  trabalho.

Para Ruano (2003), o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos dos indivíduos enquanto se comportam individualmente e / ou em grupos, facilitando os gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH na tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo X ou Y, em menor custo com recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias rotinas de trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso destes cases (funcionários promovidos) para palestras, treinamentos e / ou eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na empresa sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências, e assim por diante.

Em suma, as discussões de Ruano (2003) acerca de competências, o que o próprio autor comenta que asemelha-se do que o senso comum nomeia como “personalidade” considera o que o indivíduo sabe, o que o indivíduo experienciou, mas não “aprendeu”, o que não aprendeu, mas é mais propenso a aprender ou teremos maior facilidade para ensiná-lo e assim por diante.

Na abordagem comportamental, a exemplo de Skinner (2000) que afirma que as pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e conseqüências diferentes, como por exemplo, estímulos que usamos nas organizações salários, status de cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc, estamos considerando que a responsabilidade no desenvolvimento de pessoas para obtenção dos objetivos organizacionais está vinculado aos manejos ambientais que propiciaram aos indivíduos emitir o comportamento X ou Y. É nesta abordagem que eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e conseqüências (SR), levando em consideração freqüência de respostas e controle de estímulos que levantamos probabilidades que permeiam prevenções e conseqüentemente intervenções.

 Gerenciar competências, na visão de Ruano (2003), traduzindo teoricamente em analise do comportamento, é semelhante o que podemos chamar de “Gerenciamento de repertórios comportamentais”, ou seja, ao analisar funcionalmente os comportamentos dos sujeitos nas organizações, ao entendermos de quais estímulos dispomos ou precisamos para manter ou instalar comportamentos desejáveis, ao entendermos quais comportamentos ditos como dinamismo, liderança, boa comunicação, etc. podem ser mensurados e compreendidos em sua funcionalidade dentro de um determinado ambiente organizacional, poderemos tão semelhante a competências, gerenciar repertórios comportamentais.

  Conclusão 

O que Ruano (2003) chama de “mapa de competências” a analise do comportamento nas considerações de Sidman (2003), Skinner (2000), Alencar (2007) e demais adeptos da abordagem comportamental teriam conceitos necessários para gerenciar o comportamento organizacional dando a gestores um “mapa de repertório comportamental” não apenas com os comportamentos ditos como liderança, dinamismo, comunicação, dentre outras, mas também com detalhes de que estímulos antecedentes antecedem tais comportamentos e quais conseqüências posteriores as respostas aumentam a probabilidade futura de ocorrência destas.

Ao mapear as “motivações” grupais e individuais, ao mapear a história de vida, os “interesses”, a linha de base de cada colaborador, poderíamos funcionalmente mensurar que tipo de estratégia seria necessária para cada pessoa e /ou departamento, no sentido de levar pessoas ao desenvolvimento pessoal e obtenção de objetivos organizacionais.

Bibliografia-

Ruano, A.M. (2003). Gestão por competências: uma perspectiva para consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. São Paulo: ABRH – Nacional.

 Sidman, M. (2003). Coerção e suas implicações. Campinas/SP: Editora Livro Pleno.

Sério, T. M. A. P, Andery, M. A., Gióia, P. S. e Micheletto, N. (2002). Controle de estímulos e comportamento operante: uma nova introdução. São Paulo: Editora Educ.

 Skinner, B.F. (2000). Ciência e comportamento Humano, São Paulo: Editora Martins Fontes. Toledo, F. (1986). Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.