GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Neste novo cenário, Ruano (2003), encontra o
surgimento da ferramenta de “Gestão por competência”, utilizada por
profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo
cenário, ao mesmo tempo em que atendem as realizações pessoais e subjetivas de
cada membro de uma organização. É através do mapeamento de competências, que os
subsistemas de RH gerenciam e / ou conseqüênciam comportamentos, ou seja,
quanto mais competências possui um colaborador, mais ele é remunerado,
desenvolvido, protegido, retido na organização.
Nos critérios de atuação do RH na ferramenta de “Gestão por competência”,
segundo Ruano (2003), de operacional passa a ser estratégico, de policiamento
para parceria, do administrativo para o consultivo, de voltado para funções
para voltado a negócios, de remediativo para preventivo e assim por diante. Não
há, segundo Ruano (2003) outro órgão que não o RH, a assessorar os outros
departamentos a pesquisar, estudar, analisar competências e comportamentos desejáveis
e favoráveis aos objetivos da organização de maneira estratégica que permita
transformar ou trocar os colaboradores que não atendem as necessidades da
organização, bem como qualificar e desenvolver ainda mais, colaboradores que
hoje mesmo em posições hierárquicas operacionais, podem a médio ou curto prazo,
serem preparados e dirigidos a cargos de liderança.
Neste “Assessoramento”, Gerenciar competências organizacionais, segundo
Ruano (2003) envolve pelo menos algumas ações, como por exemplo:
1) Vincular
entrevistas, avaliações de desempenho, coaching, treinamentos, remuneração e
desenvolvimento de pessoas em direção aos valores e a missão da empresa;
2) Comunicar
ao funcionários e gestores os comportamentos valorizados pela organização e os
não desejáveis;
3) Desenvolver
vantagens competitivas interna e externamente;
4) Desenvolver
feedback em 360º;
5) Encorajar
a cooperação;
6) Focalizar
comportamentos que privilegiem de alguma forma a produção e a qualidade no
atendimento ao cliente;
7) Planejar
ambientes que possibilitem o crescimento de funcionários e consequentemente da
organização;
8) Guiar
decisões gerenciais;
9) Alinhar
interesses individuais x organizacionais, bem como suas competências;
10) Alinhar critérios de Seleção
de pessoal;
11) Alinhar critérios de cargos e
salários;
As competências de cada funcionário, segundo Ruano (2003), é muito semelhante
ao que o senso comum chama de “personalidade”, a exemplo de dinamismo,
liderança, iniciativa, poder de persuasão, relacionamento interpessoal, dentre
outras. Considerando que a história de vida de cada sujeito é diferente, o
plano de Gestão por competências, visa adaptar funcionários com “pré –
disposições” a determinadas funções, como por exemplo, se na linha de produção
temos um operador de máquinas com as competências necessárias para ser uma
Analista de Planejamento e Controle de Produção, necessitando desenvolver um
pouco mais a competência de liderança, através de treinamentos, plano de
carreira, alinhamento da remuneração, etc, podemos capacitá-lo para um novo
cargo desenvolvendo-o rumo aos objetivos da empresa, o que sem esta ferramenta,
não teríamos como realizá-la, e talvez, recorreríamos as antigas práticas de
recrutamento e seleção no mercado ou em onerosas parcerias que nos auxiliasse a
encontrar este Analista de Planejamento e Controle de Produção no mercado – de
- trabalho.
Para Ruano (2003), o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos
dos indivíduos enquanto se comportam individualmente e / ou em grupos,
facilitando os gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH na
tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo
X ou Y, em menor custo com recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em
vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias rotinas de
trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso
destes cases (funcionários promovidos) para palestras, treinamentos e / ou
eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na empresa
sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências,
e assim por diante.
Em suma, as discussões de Ruano (2003) acerca de competências, o que o próprio
autor comenta que asemelha-se do que o senso comum nomeia como “personalidade”
considera o que o indivíduo sabe, o que o indivíduo experienciou, mas não
“aprendeu”, o que não aprendeu, mas é mais propenso a aprender ou teremos maior
facilidade para ensiná-lo e assim por diante.
Na abordagem comportamental, a exemplo de Skinner (2000) que afirma que as
pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por
estímulos e conseqüências diferentes, como por exemplo, estímulos que usamos
nas organizações salários, status de cargos, benefícios, flexibilidade de
horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações,
investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc, estamos
considerando que a responsabilidade no desenvolvimento de pessoas para obtenção
dos objetivos organizacionais está vinculado aos manejos ambientais que
propiciaram aos indivíduos emitir o comportamento X ou Y. É nesta abordagem que
eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita
(R) e conseqüências (SR), levando em consideração freqüência de respostas e
controle de estímulos que levantamos probabilidades que permeiam prevenções e
conseqüentemente intervenções.
Gerenciar competências, na visão de Ruano (2003), traduzindo teoricamente em
analise do comportamento, é semelhante o que podemos chamar de “Gerenciamento
de repertórios comportamentais”, ou seja, ao analisar funcionalmente os
comportamentos dos sujeitos nas organizações, ao entendermos de quais estímulos
dispomos ou precisamos para manter ou instalar comportamentos desejáveis, ao
entendermos quais comportamentos ditos como dinamismo, liderança, boa
comunicação, etc. podem ser mensurados e compreendidos em sua funcionalidade
dentro de um determinado ambiente organizacional, poderemos tão semelhante a
competências, gerenciar repertórios comportamentais.
Conclusão
O que Ruano (2003) chama de “mapa de competências” a analise do comportamento
nas considerações de Sidman (2003), Skinner (2000), Alencar (2007) e demais
adeptos da abordagem comportamental teriam conceitos necessários para gerenciar
o comportamento organizacional dando a gestores um “mapa de repertório
comportamental” não apenas com os comportamentos ditos como liderança,
dinamismo, comunicação, dentre outras, mas também com detalhes de que estímulos
antecedentes antecedem tais comportamentos e quais conseqüências posteriores as
respostas aumentam a probabilidade futura de ocorrência destas.
Ao mapear as “motivações” grupais e individuais, ao mapear a história de vida,
os “interesses”, a linha de base de cada colaborador, poderíamos funcionalmente
mensurar que tipo de estratégia seria necessária para cada pessoa e /ou
departamento, no sentido de levar pessoas ao desenvolvimento pessoal e obtenção
de objetivos organizacionais.
Bibliografia-
Ruano,
A.M. (2003). Gestão por competências: uma perspectiva para consolidação da
gestão estratégica de recursos humanos. São Paulo: ABRH – Nacional.
Sidman,
M. (2003). Coerção e suas implicações. Campinas/SP: Editora Livro Pleno.
Sério, T.
M. A. P, Andery, M. A., Gióia, P. S. e Micheletto, N. (2002). Controle de
estímulos e comportamento operante: uma nova introdução. São Paulo: Editora
Educ.
Skinner,
B.F. (2000). Ciência e comportamento Humano, São Paulo: Editora Martins Fontes. Toledo,
F. (1986). Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.
